LA CONSULTORÍA Y EL CAMBIO

 

 

Con frecuencia se expresa – sin excluir otros puntos de vistas – que la razón de ser de la consultoría es el cambio. El cambio se refiere a las organizaciones, pero este está estrechamente vinculado con el cambio en las personas, hay una interacción dialéctica entre la organización y las personas que la integran. La organización en su conjunto ejerce influencia sobre sus trabajadores: cada trabajador, cada indebido ejerce influencia sobre la Organización. Esto permite establecer que el proceso de cambio, por medio del cual se procura mejorar los resultados trabajo de las Organizaciones, puede desarrollarse por dos vías antípodas: la participativa y la coercitiva.

El esquema que se presenta indica en que consiste el proceso de cambio, el cual puede seguir una de dos ruta, A ó B. La ruta A es la de un cambio un tanto obligado (comúnmente denominado coercitivo), mientras en la ruta B, inversa a la anterior, representa un cambio de tipo participativo

 

 

R

U

T

A

 

A

 

 

4.COMPORTAMIENTO DE GRUPOS Y

DE ORGANIZACIONES.

3. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL.

2. ACTITUDES.

1. CONOCIMIENTOS.

 

 

 

R

U

T

A

 

B

 

 

 

En el cambio obligado (coercitivo), mediante ordenes se compulsa la variación del comportamiento de los grupos u organizaciones (4) que inciden sobre el comportamiento de cada individuo (3), que cambian sus actividades (2) y en consecuencia procuran adquirir los conocimientos correspondientes (1). En general, llegados a la fase (1) este proceso de cambio retroalimenta al origen, de manera que el cambio de conocimiento (1) lleva al individuo al cambio de sus propias actividades (2), lo que influye sobre su comportamiento de los grupos y organizaciones (4). Pero todo este proceso, que tuvo como origen una fuente de autoridad, tiene como punto débil eso mismo,: si desaparece la fuente de autoridad puede retroceder a su punto inicial el proceso ,si no ha habido tiempo para consolidarlo

Si se procura el cambio participativo (ruta B) el proceso de cambio debe ser más estable aunque toma más tiempo implantarlo. La introducción de nuevos conocimientos (1) engendran nuevas actitudes (2), lo que modifica el comportamiento individual (3), que debe concluir incidiendo sobre la conducta de grupos y organizaciones (4). La modalidad de consultoría más utilizada y apreciada en la actualidad es la participativa o colaborativa.

 

FORMAS DE CONSULTORIA Y SU ESENCIA

Se identifica como formas de consultoría la conocida tradicionalmente que podría llamarse entonces tradicional – y la participativa (también denominada colaborativa).

En la consultoría tradicional se presentan esencialmente dos variantes:

  •  

  • El Cliente (entidad que recibe la consultoría), presenta problemas, el consultor brinda soluciones

     

     

  • El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el consultor identifique los problemas y brinde las soluciones.

     

La consultoría colaborativa

Esta modalidad parte de algunas premisas entre la s cuales están:

  •  

  • el consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad Cliente.

     

     

  • Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organización cliente.

     

     

  • La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los trabajadores de la organización cliente.

     

     

  • Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de identificar los problemas que tienen.

     

     

  • Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de definir las soluciones a esos problemas.

     

     

  • Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces el consultante es capas de aplicar esas soluciones.

     

Siendo todo lo anterior cierto, que en su esencia lo es, ¿para que entonces se necesita la presencia de un consultor?

Es justificada, y a veces muy importante: puede ayudar a esclarecer, puede contribuir a que el cliente identifique el problema, defina la solución y la aplique: hay reacciones que no se desarrollan sin la presencia de un facilitador, un catalizador un agente de cambio. El consultor.

En la consultoría colaborativa se manifiesta la necesidad teórica y practica sobre todo, de la participación surgida en la década de los años 50 que tienen manifestaciones concretas en el campo de la Gestión empresarial es indudable que cuanto más esta convencido una persona de que se ha marcado sus propias metas y ha contribuido a definirlas, más probabilidades hay de que trabaje comprometidamente en lograrlas y venza todos los obstáculos que se interpongan.

Por lo tanto, la consultoría que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa que busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promoción de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, único, entre el personal de la organización cliente y de los consultores, para lo que han debido tener presente los principios y las técnicas modernas de dirección

En un proceso de intercambio o interacción entre un agente interno y otro externo, que se funden en una unidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una organización, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de éxito la solución de los problemas.

El trabajo de consultoría –y sobre todo la colaborativa- se desarrolla en un complejo contexto de factores políticos – sociales, técnico- organizativo y económicos, lo que exige del consultor ciertas cualidades.

La consultoría también puede ser clasificada acorde a su alcance en:

Integrales:

Se refieren al cambio en toda la organización , que considera todos los procesos y subsistemas , es por eso común hablar de consultoría integral colaborativa que es una de las más usuales en la actualidad.

Parciales:

Se refieren a los procesos de cambio o ayuda a través acciones de asesoria en uno o varios subsistemas o procesos de la organización.

No obstante lo anterior y cualquiera sea el alcance de la consultoría debe tenerse presente que la organización es un sistema y que en cualquier cambio debe tomarse en cuenta el efecto que se alcanzara con relación al resto del sistema , y recuerde que optimizando partes casi nunca se llega a optimizar el sistema , más bien todo lo contrario

 

CLIENTES DE LOS CONSULTORES DE EMPRESA

La consultoría tiene su origen en el sector privado, el crecimiento y la diversificación de las consultorías están relacionados con el desarrollo de la sociedad mercantil y con los cambios en la forma de hacer negocios. Como ya se ha mencionado incluso las organizaciones más importantes y exitosas consideran útil dar empleo a consultores y han adquirido una gran habilidad para servirse de ellos con eficacia. Con frecuencia se produce una "repetición de las tareas"; una gran empresa, satisfecha con los conocimientos profesionales y los métodos de una oficina de consultoría, puede recurrir a ella muchas veces a lo largo de los años. En algunas oficinas de consultoría, el volumen de actuaciones duplicadas llega a alcanzar del 70 al 80 por 100. Muchas organizaciones tienen sus consultores "permanentes", utilizan diversas oficinas de consultoría y han aprendido a aprovechar la competencia técnica que pueden ofrecer los diversos consultores.

En una organización pequeña, la decisión de recurrir a un consultor puede ser difícil. El propietario o director quizá considere ese servicio profesional caro, y a menudo no se ve de qué manera un colaborador exterior puede prestar ayuda a su situación especial. No obstante, el volumen de los servicios de asesoramiento proporcionados a las organizaciones pequeñas va en aumento y en algunos países se dispone de servicios de consultoría subvencionados para las empresas más pequeñas como parte de los programas de desarrollo de este sector.

Una tendencia destacada en la consultoría ha sido el rápido crecimiento del volumen de trabajo realizado para el sector público, Cada vez se recurre más a consultores en las administraciones públicas centrales y locales, los organismos y los servicios públicos especializados y las empresas públicas. En los Estados Unidos, por ejemplo, varias oficinas importantes de consultoría dedican del 30 al 40 por 100 de su actividad al sector público y algunas están preocupadas por su reciente independencia de los contratos gubernamentales. La cifra es incluso superior en países donde la participación del sector público en la actividad económica es muy importante.

El principal motivo de este empleo de los consultores es el deseo de los gobiernos de utilizar la competencia gerencial de las empresas privadas para aumentar la eficiencia del mecanismo público y combatir la burocracia y otras enfermedades crónicas del servicio público. Por otro lado, los consultores independientes tienen que aprender lo bastante acerca de las medidas políticas y los procedimientos públicos para evitar el trasplante de conceptos y métodos que el sector publico no puede utilizar. Además de servirse de consultores privados independientes, la mayor parte de los gobiernos han establecido ahora sus propios servicios de consultoría en diversas formas y con diferentes nombres.

Por ultimo, el amplio alcance de la utilización de servicios de consultoría queda demostrado por el número creciente de misiones consultivas llevadas a cabo en diversos organismos y organizaciones sociales. En su búsqueda de eficiencia y un mejor servicio a los clientes, los sectores sociales han descubierto la unidad de recurrir a los consultores de empresas, que ahora trabajan para hospitales, administraciones de atención sanitaria, instituciones de seguros sociales, universidades, administraciones escolares, organizaciones religiosas, sindicatos, etc.

 

EL ÁMBITO INTERNACIONAL

El empleo de consultores para que trabajen en países distintos del suyo es otra tendencia con múltiples repercusiones. Este fenómeno comenzó con las empresas mercantiles que actúan a escala internacional y prosiguió con los gobiernos y las organizaciones internacionales. Como parte de los proyectos de asistencia técnica, bilaterales y multilaterales, se proporcionan considerables servicios de consultoría. Por ejemplo, el Banco Mundial es un usuario importante de los servicios de consultores, y muchas organizaciones de consultoría trabajan por cuenta de gobiernos y empresas en países en desarrollo en relación con proyectos técnicos financiados con cargo a préstamos proporcionados por el Banco Mundial.

Algunas oficinas de consultoría se han convertido en auténticas empresas multinacionales, con una parte importante de sus ingresos obtenidos por sus trabajos en el extranjero y con filiales o sucursales en varios países y continentes. Más recientemente, la creciente demanda de servicios de consultoría ha estimulado la creación de una profesión de consultores nacionales en los países que están trabajando intensamente en la mejora de los resultados de la gestión de sus organizaciones.

Esto ultimo a nuestro juicio es esencial ya que el uso de consultores nacionales garantiza uno ventaja en términos culturales, y en conocimiento del entorno que es difícil y demanda tiempo para el consultor extranjero, lo ideal en esos casos es integrar equipos con composición mixta que aprovechen de forma reciproca los conocimientos, habilidades y experiencias de ambas partes.

 

UN ÚLTIMO COMENTARIO AL RESPECTO

Es evidente que la demanda de servicios de consultores procede de todos los sectores de la actividad humana y de todos los tipos de organizaciones, debido a una creciente presión económica y social para mejorar la gestión y alcanzar niveles más elevados de rendimiento y eficiencia. Sería exagerado decir que los consultores influyen en el curso de la historia. Sin embargo, han sido la mano invisible detrás de algunas decisiones sumamente importantes de empresas y gobiernos, y sus intervenciones han contribuido a modelar el futuro de poderosas organizaciones públicas y privadas. Su repercusión total en las actividades mercantiles y en los asuntos públicos ha sido considerable, aunque nunca será posible expresarla en cifras. Por consiguiente os esfuerzos por aumentar los niveles profesionales de los servicios de consultoría tienen interés no solo para los usuarios director de esos servicios, sino también para la sociedad en la que actúan los usuarios de los servicios consultivos.

 

CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN, INVESTIGACIÓN E INFORMACIÓN

La consultoría no es el único servicio o técnica de intervención que ayuda a mejorar la competencia gerencial y el rendimiento de una organización. Aunque tienen sus propios criterios metodológicos, la capacitación, la investigación y los servicios de información persiguen el mismo objetivo final de ayudar a la dirección que la consultoría, con la que están estrechamente vinculados. Los consultores recurren ampliamente a estos servicios en su relación con los clientes o en la preparación de nuevos cometidos.

La consultoría y la capacitación

La consultoría es inseparable de la capacitación. Como se ha mencionado más arriba, en todo en enfoque de consultoría eficaz el componente de aprendizaje es muy importante. El cliente aprende del consultor, pero el consultor aprende también del cliente y esto lo ayuda a ajustar su enfoque en las fases siguientes de su cometido y acumular experiencia para futuros contratos.

En toda misión de consultoría se aprende algo, aunque los conocimientos adquiridos pueden ser limitados si es el consultor el que realiza directamente la tarea y trasmite los resultados al cliente. Esta es la razón por la que en nuestro libro damos tanta importancia a una relación de colaboración y a las modalidades de consultoría que requieren la participación activa del cliente. El cliente no aprende realizando tareas ordinarias y rutinarias, sino llevando a cabo, en colaboración con el consultor, tareas útiles que son nuevas para él y adquiriendo la capacidad de analizar sus problemas desde nuevos ángulos.

La capacidad se utiliza a menudo como una técnica de intervención para coadyuvar en el cambio y ayudar a los miembros de su organización a asumir los cambios propuestos como resultado de la consultoría. El consultor puede que se incluyan en la tarea diversos modos de formación, que pueden adoptar la forma de un seminario sobre técnicas de recolección de datos o sobre los nuevos progresos en la esfera técnica abarcada por la consultoría. Unos programas amplios de capacitación pueden formar parte de la fase de puesta en práctica, por ejemplo, si se van a introducir cambios importantes en la información destinada a la dirección y los sistemas de control o en la estrategia y las técnicas de comercialización.

Muchas organizaciones de consultoría no se limitan a ofrecer servicios de formación a sus clientes. La experiencia acumulada gracias a los diversos cometidos asignados por los clientes es muy útil para concebir programas de perfeccionamiento del personal de dirección, orientados hacia la práctica. Se puede tratar de programas regulares, o de seminarios de gestión especiales y mesas redondas. La experiencia del consultor puede reflejarse en el contenido del programa (centrado en las cuestiones que más preocupan a los clientes) y la metodología (destacando los métodos pro medio de los cuales los participantes mejoran su capacidad para resolver problemas y otras técnicas). Los informes de los consultores proporcionan un acervo de material informativo que se puede utilizar en las aulas como estudios monográficos, ejercicios prácticos, juegos de simulación de administración de empresas, listas de verificación, ejercicios de resolución de casos, etc.

De igual modo que la capacitación es una técnica de intervención esencial del consultor, la consultoría es muy importante para el capacitador profesional. Incluso si su función primordial no es la de asesorar, los centros e institutos de perfeccionamiento del personal de dirección están cada vez más interesados en realizar ciertas tareas de consultoría relacionadas con los programas de formación que imparten. Esto es necesario por los motivos ya mencionados: basar la formación sobre todo en la experiencia práctica y concentrarla en cuestiones consideradas como prioritarias por los profesionales. Además, en muchas situaciones la capacitación no basta: los participantes deben adquirir nuevas ideas y aprender algunas nuevas técnicas, pero necesitan más ayuda si tienen que empezar a aplicar lo que han aprendido. Los talleres de formación orientados hacia la solución de problemas se pueden utilizar para que los directores participantes que conocen algún método eficaz de consultoría pongan al descubierto los problemas que es preciso resolver y despertar su interés en trabajar con un consultor una vez terminado el taller o seminario. Las instituciones de perfeccionamiento del personal de dirección, por tanto, alientan a su personal docente a que realice tareas consultivas y adopte diversas disposiciones de trabajo para que ello sea posible. Es evidente que en estas situaciones los capacitadores deben ser también competentes en las técnicas de consultoría.

La consultoría y la investigación

A muchos de los consultores de la generación anterior les complacía considerarse como profesionales prácticos, dotados de conocimientos básicos que no tenían nada en común con los investigadores. Sin embargo, esta dicotomía reflejaba una escasa preparación teórica del consultor y una falta de propósitos prácticos por parte de la mayoría de los teóricos, en lugar de un conflicto de fondo entre el enfoque de la consultoría y el de la investigación. En realidad, pese a sus diferencias la investigación y la consultoría tienen mucho en común y pueden aportarse recíprocamente útiles servicios.

 

ALGUNOS FACTORES QUE DIFERENCIAN A LA CONSULTORIA Y LA INVESTIGACION

FACTOR

 

INVESTIGACION

 

CONSULTORIA

 

PROBLEMA

 

Parte de una necesidad

del investigador y la

sociedad es abierto

 

Concebido por

el cliente a veces

sobre base compartida

 

TIEMPO

 

Flexible

 

Ajustada , mas rígida

 

RESULTADO

 

Nuevos conocimientos y tecnologías , puede incluir innovación o aplicación practica

 

Mejoras en las practicas de gestión organizacional y sus resultados

 

PROPIEDAD

DELA INFORMACION

 

Normalmente publica con autorización de interesados

 

A menudo confidencial , su uso lo decide el cliente

 

DECISIONES

 

Se pueden modificar a discreción del investigador acorde a los planes

 

Los cambios los decide el cliente y se limitan a la tarea esencial

 

RIGOR ACADEMICO

 

Alto y muy ajustado metodológicamente

 

El mínimo requerido para resolver el problema

 

EVALUACION

 

Externa ; por la comunidad científica y órganos rectores

 

Interna ; por la organización cliente

 

 

Al abordar los problemas prácticos de la dirección o gestión, los consultores tienen que conocer los resultados de las investigaciones y buscarse en ellos. Por ejemplo, antes de recomendar una técnica para incentivar es mejor saber si se ha realizado alguna investigación sobre el empleo de esa técnica en coordinaciones análogas a las del cliente. Las organizaciones de consultoría estimulan cada vez más sus miembros no sólo a estar informados acerca de los resultados publicados de las investigaciones sobre administración de empresas, sino también a estar al tanto de los proyectos de investigación en marcha y a conocer los principales investigadores.

Por otra parte, la investigación sólo puede resultar beneficiada de una estrecha relación con la consultoría. Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los consultores pueden ser útiles para investigaciones más amplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tendencias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carácter confidencial de la información. Debido a ello, numerosas oficinas de consultoría se han lanzado también a la investigación. Cuenta con un programa de investigación concreto. Realiza investigaciones por cuenta y publican libros basados en sus propias investigaciones o cooperan en proyectos de investigación con universidades e investigadores particulares. Algunas oficinas de consultoría se han conquistado la forma de basarse sólidamente en las investigaciones. Las escuelas de comercio y de administración empresarial y los institutos de investigación están cada vez más interesados en poner a prueba y en difundir los resultados de sus investigaciones mediante la realización de tareas de consultoría.

Metodológicamente, los consultores aprenden mucho de los investigadores y viceversa. La investigación de proceso es un ejemplo de investigaciones en el límite entre ambos campos; sus dos objetivos simultáneos consisten en resolver un problema práctico importante y obtener nuevos conocimientos acerca del sistema social que es objeto del estudio. La investigación sobre procesos entraña el cambio de lo que se está investigando, mientras que esto no ocurre en la investigación convencional.

La consultoría y la información

Proporcionar información al cliente es uno de los principales cometidos de un consultor en cada misión de consultoría. En algunos casos ésta es la única o la principal aportación que se espera de él; por ejemplo, si el cliente tiene interés en comparar sus niveles de rendimiento con las otras organizaciones, utilizando los datos que puede suministrar el consultor.

En realidad, en muchos casos basta con que el consultor encuentre y presente información que permita al cliente reorientar su trabajo, adoptar una decisión sobre las inversiones o decidir que quiere saber más acerca de las organizaciones que consiguen mejores resultados. La información en si puede tener mucho poder e influir fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella.

Las oficinas de consultoría tienen a su disposición un tremendo caudal de información y muchas cuentan con verdaderos expertos en la recolección y el procesamiento de datos. Algunas oficinas de consultoría empiezan a considerarse como bancos de datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la información y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este sector se está desarrollando actualmente con gran rapidez. Incluye diversos tipos de servicios de información, regulares o especiales, por medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica y teórica en esferas que son esencialmente para sus empresas.

Este es un servicio directo útil para los clientes y una fuente de nuevos contactos. Un cliente puede extraer nuevas ideas de la información así obtenida y pedir al consultor que las explore más a fondo y qué lo ayude a ponerlas en práctica.

Un conjunto equilibrado de métodos de intervención

Los consultores suelen ser pragmáticos al decidir qué tipo de servicios han de brindar a los clientes. La formación está tan estrechamente vinculada a la consultoría que, por las razones y explicadas, todo consultor realiza cierta actividad de capacitación y es también un formador. Hay motivos válidos también para relacionar las actividades de investigación y de información con la consultoría. Por ejemplo, un director que tiene un problema puede optar entre acopiar más información al respecto, asistir a un programa de capacitación en el que se estudiará más a fondo ese problema o pedir a un consultor que lo ayude a resolverlo.

Las instituciones de capacitación orientada hacia la práctica consideran sus métodos de trabajo de una manera análoga. Incluso si su esfera principal de actividad es la formación y desean permanecer en ella, tienen dificultades para impartir una capacitación eficaz sin cierta participación en las actividades de consultoría, investigación e información.

Por este motivo, el problema no consiste en elegir entre consultoría o capacitación u otros métodos de ayuda profesional a los directores de empresa, sino en dominar y aplicar con imaginación un conjunto bien equilibrado de métodos de intervención. Esto no significa que tengan que desaparecer las diferencias entre consultores, capacitadores, investigadores y otros profesionales de la gestión de empresas y en combinar los diversos métodos de intervención de una manera que es probable produzca un efecto óptimo en beneficio del cliente.

 

 

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